全國政協委員、東風公司董事長、黨委書記竺延風以視頻連線方式接受新華網記者專訪

新華網視頻連線全國政協委員、東風汽車集團有限公司董事長、黨委書記竺延風

5月22日，新華網主持人梁懿以視頻連線的方式，與全國政協委員、東風汽車集團有限公司董事長、黨委書記竺延風進行了對話。竺延風就疫情防控阻擊戰與經營發展總體戰中的“東風答卷”、打贏扶貧攻堅戰中的“東風行動”，以及“十三五”時期的東風發展，謀劃“十四五”等內容，進行了闡述。

“打贏‘湖北保衛戰’和‘武漢保衛戰’，東風責任重大”

梁懿：面對突如其來的新冠肺炎疫情，東風公司既要全力抓好自身疫情防控大局，也要服務于“打好湖北保衛戰、武漢保衛戰”大局；既要打贏疫情防控阻擊戰，也要打贏生產經營和改革發展總體戰。在巨大的考驗和挑戰面前，面對疫情防控和企業經營發展這道必答題，東風公司交出了怎樣的一張答卷？

竺延風：東風公司處于湖北武漢的疫情中心，除了抓好自身的防控大局，也要參與到“打好武漢保衛戰、湖北保衛戰”之中，任務極其繁重。

東風公司的工作思路是按照中央提出的“外防輸出，內防擴散”要求，提出了“信息準、動作穩、把好門、管好人、神情定、敢擔當”幾大原則。

信息準，武漢封城后，有相當一部分員工離開了武漢，為了準確梳理東風公司14萬員工的信息，我們連夜開發了信息系統程序，第二天就把全集團14萬員工的健康信息、所在地信息準確掌握。這得益于東風管理基礎好，員工也十分配合。

動作穩，在當時的條件下，各種資源是很緊缺的，我們要讓資源優化配置，從各種角度達到高效率、低成本的緊密配合。

把好門、管好人，就是將中央隔離管理、封閉管理、減少活動等要求執行好、落實好。

神情定、敢擔當，在當時疫情突發的情況下，大部分人還是比較緊張的，所以各級領導干部、黨員同志，在這個時候必須站出來。承擔任務的一線工作人員，都要神情定，敢擔當。

正是在這樣的原則下，東風14萬員工還是相當穩定的。雖然包括退休員工在內的167名員工染上了新冠肺炎病毒，但是在有序管理下，已有156名員工完全康復。

打贏“湖北保衛戰”和“武漢保衛戰”，我們肩負的責任是比較大的。東風公司派出的車隊和捐贈車輛，主要負責武漢市280個社區的后勤保障，為需要透析的病人、孕婦等提供生活及出行服務。我們有1000多名志愿者參與服務，也涌現出很多感人的故事，有很多80、90后的年輕人都非常勇敢地承擔起這些責任。同時，我們也向社會捐贈了超過億元的款物，還出動了Sharing-VAN自動噴灑消毒車。

另外，針對當時醫務工作者物資緊缺問題，東風各單位把相當大的一部分儲備物資都捐給了當地的醫院。同時我們還將一些可以有限替代醫務防護用品的生產性防護器具、防護服等悉數捐出，以解燃眉之急。我們也派出了很多青年志愿者、領導干部去支持社區工作。武漢人民是英雄的人民，湖北人民也是英雄的人民，經過艱苦努力，我們取得了決定性的勝利，這非常不容易。

在恢復生產方面，東風公司是湖北省最早組織生產、恢復生產的單位。在做好常態化防控的前提下，我們實際上從2月11日就開始準備組織生產了。為了上百個環節萬無一失，管理層做了大量工作。比如東風商用車，幾千員工上班，供應鏈涉及幾萬人，如何讓他們都能有序復產，并且不發生新的感染風險，人員如何從異地轉移到生產地，如何對生產地進行封閉管理和有序地推進工作。在這些方面我們做了大量的管理工作，員工進行了積極配合。經過努力，東風公司在3月底全面恢復生產，供應商和供應鏈也一起動起來。

在通過專列把外地員工接回武漢復工方面，地方政府給予了我們大力支持。東風公司還承擔了一些地方工程，我們不講條件，不講困難，把問題都在自己的管理和工作中化解掉，都很好地按時完成了任務。

“最大的挑戰是如何把失去的市場用新的思路和新的商業模式搶回來”

梁懿：作為在鄂央企，東風公司攻堅克難在疫情防控和生產經營方面取得了積極成效，非常難得，也極為艱難。我們知道，疫情對東風的影響是行業內最嚴重的，經過現階段的奮力追趕，您認為東風當下遇到的困難有哪些？將采取什么措施把造成的損失補回來？

竺延風：疫情確實給我們的市場和經濟發展帶來了巨大的挑戰，汽車行業銷量在1-4月份下降了31.3%，下降幅度非常大。在整個行業銷量下降的情況下，東風公司下降了32.9%，比行業進一步下降了1.6個百分點。

在恢復生產以后，得益于全國對湖北和武漢的支持，以及湖北省和武漢市對東風公司最大限度的支持，東風4月份的市場恢復還是令人感到欣慰的，這給我們后續的追趕打下了基礎。

現在的困難：一是整個汽車市場的恢復，畢竟市場不等人，有些失去帶有一定的永久性。所以對我們來說，最大的挑戰是如何把失去的市場用新的思路和新的商業模式搶回來；二是新冠肺炎疫情給企業進一步轉型升級帶來了新的壓力。在這個過程中，有些企業面臨的是徹底的革命性的轉變要求，我們現在也在努力。

“助力打贏脫貧攻堅戰，是重大的政治責任和社會責任”

梁懿：2020年是全面建成小康社會和全面打贏脫貧攻堅戰的收官之年。作為中央企業，東風公司在脫貧攻堅、履行社會責任方面做了哪些努力，取得了什么成效？接下來將如何作為，以進一步鞏固脫貧攻堅成果，推動經濟社會發展？

竺延風：只有完成脫貧攻堅的任務，才能全面實現小康。助力打贏脫貧攻堅戰，對央企來說，這是一個重大的政治責任和社會責任，東風也做了很多努力。

我們承擔了四省八縣、兩個專項、十個具體的扶貧任務。在具體的扶貧工作當中，東風公司黨委和經營部門高度重視，幫扶脫貧攻堅的資金已經超過3億5千萬元。同時，我們組織了專班，對每一個扶貧攻堅點所承擔的任務進行系統化推進和管理。

在物質方面，我們主要為困難地方和群眾做一些基礎設施的工作，更偏重于教育和醫療。在思想觀念方面，我們把扶“志”及扶“智”結合起來，幫助困難地方和群眾建立起一種戰勝困難、克服困難的能力。通過培訓，培養能人和帶頭人。同時，支持和引導他們走上市場，使他們能夠不斷調整擺脫貧困的方法和路徑。同時，為他們開拓市場。東風公司有14萬員工，本身就是一個消費市場。這14萬員工也影響他人的消費和帶動供應鏈的消費。比如礦泉水、農特產品，以及原料產品的合作消費上，我們更加注重向貧困地區傾斜，用提供市場的方式助力扶貧。

同時我們也按照國家有關部門和部委給我們下達的兩個專項，組建團隊，幫助開展工業項目整體策劃、市場投資管理，以及團隊建設。讓他們有專業的能力，能夠從根本上提高素質，掌握戰勝貧困的方法。我們也針對當地孩子的就業、培養和大病救助方面設計了很多扶持舉措。

目前，我們圓滿完成了四省八縣和兩個專項的扶貧任務，也得到了當地政府有關部門和群眾的好評。在這方面，我們不能走形式主義道路，應該踏踏實實的，讓老百姓不僅是一時脫貧，而是永遠走在小康道路上。

“緊盯市場新的發展趨勢與模式，謀劃‘十四五’”

梁懿：2020年也是“十三五”規劃收官之年。您如何評價東風“十三五”時期的發展？如何把握歷史新機遇，謀劃“十四五”發展？

竺延風：今年是“十三五”的收官之年，經過努力，東風公司有了很大的發展，當然我們仍然有需要改進的地方。

成績方面：一是我們提出向“為用戶提供全方位優質汽車產品和服務的卓越企業”轉型，目前已初具雛形。作為業內產品和價值鏈最齊全的汽車集團，我們有一定的基礎，并且在“十二五”的基礎上有進一步的完善。向出行服務轉型方面，我們在5G技術、網絡技術賦能下，進行了新的重大轉型，大大向前邁進了一步。

同時，為了進行現代企業制度建設，適應新的發展，爭做世界一流企業，我們在企業的改革，比如剝離企業辦社會上，有決定性的進展。在現代企業治理上，在中央的要求下，在國資委的領導下，我們在脫僵治困、減少層級、改革企業內部管理等方面都有了重大進展。人事制度上，東風公司在“三項制度改革”的“能上能下，能進能出，能多能少”問題上有了很大的突破，管理干部已經越來越市場化，當然要百分之百適應市場還需要努力。

此外，我們在研發創新上，在新能源技術和新科技上都已經做了布局和安排。東風公司的“三電”技術已經進行了生產準備和實施，“三電”系統已經能夠自己生產。同時在基礎技術上，也進行了大規模建設，目前面向未來的創新基礎設施、基礎能力和基礎管理已基本完善。

這兩年，我們也更注重經營的高質量。高質量的經營更多的是在經營質量、經營競爭力、企業的長遠發展、職工的長遠根本利益上，進行更好地設計和實施，在這些方面我們做了大量的工作。所以實現“十三五”的圓滿收官總體上是可以做到的。當然也有一些遺憾，就是在數量、規模上，我們沒有完全達到原來“十三五”初期設計的目標。

追求高質量發展與我們國家的經濟發展模式轉型，市場規模的客觀調整息息相關。一方面，整個中國汽車市場連續三年進行了總量調整，從原來預計的3000萬輛以上調整到2400萬輛左右，客觀上已從數量上開始了轉型。

同時，在信息技術、網絡技術和新的商業模式下，大家對出行的便捷性、時效性要求也在提高，人們用更集約的方式使用交通工具達到出行目的，這使得汽車市場總量在一定程度上保持相對平穩，給我們帶來了業績壓力。

另外一方面，從自身來講，如何能夠開發更多適銷對路的產品，提高營銷網絡能力與營銷體系建設能力，找到更好面向客戶的新商業模式，這些仍然是我們需要改進和思考的。

作為企業來講，一定要緊盯市場新的發展趨勢與模式。東風公司在高質量發展的前提下，要能夠更加適應新的市場消費模式，有許多新的課題是需要在“十四五”進行系統化解決。東風公司已經開始按照國家“十四五”規劃進行安排設計，以經營高質量為原則，實現三個“領先”，也就是經營質量、自主事業、新興業務實現行業領先。這方面的指標我們已經定下來了，具體實施還需進一步設計。