以做產業鏈鏈長的責任擔當，東風本田構建起健康而強大的體系力

東風本田先進的生產線能最大化利用產能

東風本田總裝線

東風本田與東風零部件業務協同和黨建共建

編者按：今年，東風本田18歲了。18年來，堅持以黨建為引領，東風本田實現黨建工作和經營工作同頻共振、雙向融入，真正將黨的政治優勢、組織優勢轉化為推動企業發展的強大動力，18歲的東風本田已成長得強壯而有力。汽車市場風吹浪打、潮起潮落，東風本田始終是一個獨特而成功的存在。近日，本報記者走進東風本田，探尋這家企業高質量發展的成功密碼。

（記者 陳五林）在中國汽車行業，東風本田是如此與眾不同——

他是無論行業風云如何變幻，始終保持穩健向上的獨特現象之一；

他是銷售能力大于生產能力、始終保持產銷緊平衡的少數派之一；

他是堅持股東長期利益為先，始終維護體系健康的少數企業之一。

他還是湖北省規模最大的單體工業企業，武漢工業史上首個年產值破千億的單體企業，武漢疫后復工最快恢復峰值產能的企業之一……

長期以來，東風本田黨委始終發揮“把方向、管大局、促落實”的作用，以高質量黨建引領保障企業高質量發展。在黨的領導下，東風本田始終堅持自己的發展步調，以做汽車產業鏈“鏈長”的思想自覺和強大擔當，構建起強大的企業體系力，筑牢穩健發展的“護城河”。

強大的產業鏈“鏈長”

某種意義上，2020年疫情后的復工復產，將東風本田卓越的產業鏈體系能力，以極端的方式呈現出來。

2020年4月8日，歷經78天，武漢解封。此時，在東風本田黨委的帶領下，黨員們充分發揮先鋒模范作用，攻堅克難，已做好了復工復產的準備。在極短的時間里，東風本田產量從0爬升到3000多輛/天，恢復到峰值產能；并以一呼百應之勢，帶動上下游1100家企業、5萬多人復工復產。

受疫情沖擊最嚴重的大型企業，卻以最短的時間滿血復蘇，彰顯出東風本田供應鏈體系的強大，及其作為產業鏈“鏈長”對供應鏈極強的掌控力、帶動力、影響力。

這并非一日之功。18年來，東風本田站在國內合資企業長遠發展的高度，前瞻布局，不斷地補鏈、強鏈、固鏈，不斷提升供應鏈整體競爭力。

補鏈，確保極端情況下的供應安全——

2011年日本9級大地震，全球汽車產業鏈受到巨大震動。東風本田依靠既有庫存及持續提高的零部件國產化率，將不利影響降到最低限度。

作為合資企業，東風本田的供應鏈天然地受到進口影響。東風本田以“鏈長”的責任感，為全鏈謀篇布局，站山巔、看長遠，在成立之初就確定了提高國產化率的戰略。

通過持續擴大核心零部件國產化，持續補鏈，目前東風本田燃油車95%以上的零部件、新能源車九成左右的零部件都在國內生產。這不僅強化了供應安全，還有效節約了成本、提升了效率。

補鏈還在持續推進中。東風本田采購科長王勇翔說，為進一步增強抗風險能力，東風本田還將把兩條新能源車零部件生產線從日本搬到國內，主要生產電池、電機、電子控制系統和變速箱等關鍵零部件。

正是由于內循環的暢通，面對一次次供應危機，東風本田都能迅速“回血”，強筋健骨。

強鏈，增強供應鏈的整體競爭力——

2016年，湖北遭遇特大洪水。供應商武漢愛機汽車配件有限公司在生產設備導入時遇到困難，東風本田及時援助，合力解決了難題。此舉，不僅完成了生產設備的導入，還進一步提高了武漢愛機的項目管理能力。

東風本田致力與供應鏈企業共同進步，在技術攻關、關鍵資源協同、內控管理等方面引領產業發展，賦能配套企業提高效率，形成競爭優勢。

加強信息化手段，提高產業鏈資源要素配置效率。東風本田產銷端共享一個信息平臺，打通從供應商、生產端到銷售端、服務端的上下游鏈條，形成整個供應生產鏈條全部以銷售訂單為指向的高效聯動體系，極大優化了資源效率。

協同聯合，共建共學，推進課題，提高供應鏈的技術攻關和管理能力。東風本田在開發能力、成本控制、品質管理、柔性生產等各方面與供應商展開交流共建，幫助分析課題，指導提升能力，為供應商伙伴搭建了良好的共贏平臺。

2021年，東風本田與東風零部件集團、東風鴻泰、東風實業等企業開展以“交流強業務，共建促發展”為主題的協同共建交流會，共計簽署“書記項目”16個。其中新增采購項目5個，新增東風系供應商1家，新增QCD能力提升項目10個。“書記項目”涉及金額合計近27.14億元。

導入先進管理工具，提高供應鏈的改善能力。東風本田將NHC改善工具導入到供應鏈，供應鏈員工改善活動蔚然成風。2020年NHC小組活動成果發表會，共有來自東風本田各部門、供應商、經銷商的2351個NHC小組參加創意PK。

固鏈，推動供應鏈上下游有效銜接、安全協調運轉——

2020年3月，東風本田準備疫后復工，在辦理復工手續時納入了173家一級、二級供應商，并獲得政府批準，有效帶動產業鏈快速復工。

疫情、地震、洪水等自然災害，以及種種人為因素，都可能導致供應鏈出現斷裂，并傳導影響整個產業鏈的安全。面對危機，作為“鏈長”，東風本田始終沖鋒在前、擔當在前。

2020年3月21日，第一趟“點對點”東風本田復工專列從十堰東高鐵站發出。在接回自己員工的同時，還給供應商員工留了300個座位，協助他們返崗。此外，東風本田還把工作場所管控、公共場所消毒、員工就餐管理等疫情防控細化標準分享給每一家供應商，同時加強對供應商防疫和復工的指導督導。

始終致力暢通產業循環，讓東風本田得以更加高效地配置資源、形成更加強大的體系能力，在行業風云變幻中始終穩健成長。

超強的生產彈性

2008年，東風本田以12萬輛產能，支撐銷售16.4萬輛汽車，產能利用率達到120%。

2010年，東風本田以24萬輛產能，支撐銷售26萬輛汽車，產能利用率達到110%。

2017年，東風本田以51.2萬輛產能，支撐銷售71.4萬輛汽車，產能利用率達到140%。

……

一直以來，東風本田制造體系都保持極高的彈性，是中國汽車行業產能利用的“頭雁”。在產能嚴重過剩的今天，東風本田的表現在國內汽車行業堪稱奇跡。

這一“奇跡”，很大程度上得益于東風本田超強的戰略定力——在市場低迷時不退縮、在市場火熱時不冒進，按照“一次規劃，分期實施，小規模起步，快速滾動發展”的方針策略，始終保持產銷的緊平衡。

2003年，中國加入世貿組織后，汽車消費活力正在顯現。東風本田初入市場，保持理性：首期工程僅投資1.4億元，形成年產3萬輛整車及發動機裝配的能力。此后緊跟銷售節奏，六七年間經兩次擴能，達到24萬輛產能。

2010年，國際金融危機后，消費信心逐漸恢復，受銷量的拉動，東風本田開始啟動第二工廠建設。2012年，第二工廠投產，初期產能10萬輛/年，次年達到12萬輛/年，逐步實現規劃產能。

產能擴張始終保持克制。2014年，東風本田第三工廠項目獲得審批，卻不盲目擴產。在市場出現波動后，第三工廠項目于2016年啟動。2019年，第三工廠投產。期間，東風本田銷售能力始終大于生產能力。

當市場需求出現波動，強大的制造體系能力確保東風本田能通過內部挖潛，用較小的資源配置應對較大的產銷需求和變化無常的車型需求，保持經營高質量。

產銷聯動——

東風本田探索出以市場為導向的產銷聯動機制，實現資源高效整合：以三個月為預測周期，每周進行產銷信息銜接，生產無限接近市場準確需求，快速應對市場變化，有效避免市場需要車型產能不足、市場滯銷車型產能剩余的“產能不足幻覺”。

前瞻規劃——

工廠全面采用柔性化工藝，一條生產線能夠實現轎車與SUV等多種車型的混線生產，最大化利用工廠產能。在工廠設計布局上，預留今后增加生產車型的空間，同時根據市場實際需求可隨時增加生產設備。

升級生產管理體系——

除采用“9.5+9.5”“三班兩倒”等生產模式外，為實現產能最大化，工廠還探索“5+1”生產模式：每個班組分成若干個小組，每個小組有5個普通工和1個多能工，小組內實行輪休。此舉可以實現工廠每周工作6天，且每位工人每周能獲得法定休息時間。

培養多能工，實現“一人多崗、一崗多人”：一人會裝配多條線、多種車型，每條線的各崗位都有多人會操作。多能工的合理調配，既能有效解決區域性人員不足的問題，又可靈活應對突發事件，確保生產作業正常進行。2020年工廠人手不足時，東風本田有工人可干4-5個崗位。

較低的設計產能、超強的彈性，在市場低迷時，能最大限度地避免產銷失衡造成的資源浪費，提升抗風險能力；在市場向好時，通過內部挖潛滿足市場需求，有效提高成本競爭力。

市場風吹浪打、潮起潮落，唯有體系的健康，才能構筑超寬的“護城河”，讓企業實現穩健發展。

東風本田黨委書記王彬彬說，十八年來，東風本田構建起了優秀的體系力，也支撐起了“東風本田奇跡”。

當前，東風本田正在構建百萬輛體系力，向年產銷百萬輛規模邁進。東風本田執行副總經理鄭純楷說，在向百萬輛目標的奮進中，東風本田將打造健康可持續的體系，并在此基礎上乘勢而上，抓住一切市場，抓緊一切機會，全力挑戰更高的經營目標。