他是機械「總管」，也是設備「醫生」，更是創新先鋒。

他的守護，讓東本涂裝工藝水準成為行業翹楚。

（記者 譚文威 見習記者 秦啟培）2020年，東風本田受疫情影響停產達47天，但卻創造了年產銷汽車85萬輛的新紀錄。創造這樣的紀錄，營銷一線功不可沒。制造一線，更是承受了巨大的壓力。

在東風本田產量最大的二工廠，涂裝2科保全系系長朱顯軍每天在“悅東風”小程序上打卡的步數都在2萬步以上。二廠涂裝車間3.2萬平米的區域、總共六個樓層，都是朱顯軍的工作范圍。多達127臺套重要設備，就是朱顯軍的工作對象。

多年來，朱顯軍憑借自己先進的設備管理理念、豐富的設備管理經驗，確保了東風本田二工廠涂裝設備開動率達到99%以上（行業在這一指標上的平均水平為85%），為東風本田產能爬升作出了重要貢獻。在2020年的特殊經營形勢下，像朱顯軍這樣的一線“工匠”，是東風本田產量再攀高峰的堅實基石。

跟設備打交道34年

朱顯軍51歲。51年人生歷程，剛好可以分為3個17年。17歲從東風高級技工學校畢業后到了東風專用設備廠。在東風專用設備廠干了17年后，到東風本田。現如今，在東風本田工作已有17年。

參加工作34年來，朱顯軍就一直與設備打交道。在東風專用設備廠時，朱顯軍曾帶隊檢修過許多大型設備。

“印象最深的就是1997年修52廠萬噸線。”朱顯軍向記者打開了話匣子。

鍛造廠從西德引進的12000噸自動鍛壓機生產線，被稱為東風的國寶線，威名赫赫。

那一年，萬噸線連桿軸抱死，如果修不好，將導致整個東風停產。

當時，朱顯軍已是東風專用設備廠的設備搶修隊隊長。他帶隊到鍛造廠一看，好家伙，那個軸有60多噸重，齒輪有四五米高。鐵屑進到軸和潤滑箱里，導致軸發熱。發熱之后軸承抱住，就轉不動了。

“當時那個齒輪箱太大了沒辦法清理。就想到一個老辦法，用面粉去清。因為面粉具有吸附油污的作用。為了清理得非常干凈，撒上面粉之后，我們就穿著防護服進去，連爬帶滾才把那個軸清理干凈。”

十堰二汽專業廠里，早期有不少進口的大型設備。設備壞了，大部分的時候都是東風專用設備廠的隊伍過去修。“那個時候不管是什么設備，壞了就修，什么時候修好什么時候開工。”朱顯軍說。

而維修這些設備的經驗，也促使朱顯軍加深了對設備的思考。

腦子里一直都有預案

2004年，朱顯軍從十堰到武漢，進入東風本田汽車有限公司。工作內容也從設備檢修變成了設備保全。

“如果說保全跟檢修有什么不一樣的話，那就是保全更注重設備管理，要綜合考慮設備的生命周期、運行成本、運行計劃，還涉及到財務的管理。”

2005年，東風本田開始集中導入進口設備。“很多設備我之前都沒接觸過，比如大型空調、烤爐、冷凍機、燃燒器等。”

東風本田雖是中日合資公司，但日方員工不參與設備保全方面的工作，日方人員編制里也沒有專業技術員崗位。設備保全的重任落在朱顯軍等一干人肩上。為盡快摸清現代化、智能化設備運行原理，朱顯軍不停地學習，看資料、看說明，還先后于2005年7月、2009年6月赴本田EG、本田鈴鹿工廠、本田狹山工廠研修。

刻苦的學習加上對設備的高度熱愛，朱顯軍逐漸摸清楚了東風本田各種設備之間的門道，成為東風本田的設備管理大師。

嚴子俊是涂裝2科保全系保全二班的員工，主要負責設備老舊更新工作。“朱系長對廠里的設備真是如數家珍。”嚴子俊告訴記者，即便是一些淘汰下來的老舊設備，朱顯軍也是記在心里。2017年的時候，有一臺升降機電機的油泵出了問題。那個泵沒有現存的備件，而備件的采購周期會比較長。朱顯軍就想到在其他地方，有一個舊的電機。他把那個舊電機的軸和連接方式進行變更，用到新電機上正好。

“我覺得他對這些零備件能做什么用，設備壞了怎么修，腦子里面一直都有預案。”嚴子俊說。

在一工廠的時候，有6臺大型空調的風機用132KW—160KW電機安裝在空調室體內，電機有一噸多重，作用很關鍵。朱顯軍心里就想，要是電機壞了，怎么辦？有什么應對措施？2018年的時候，那個電機真的出事了，燒了。當時朱顯軍已經在二廠工作了，一廠把他叫回去，他用了四十多分鐘就修好了。為什么這么快？因為他腦海里有這個預案，包括移動平臺、吊裝工具等，他都做了準備。壞了直接修就完事了。

“有些物件的損壞是不可避免的，一定要提前有對策，有方法。”漸漸地，朱顯軍形成了成套的設備預防保全理念。

建立東風本田獨有的“設備預防保全體系”

朱顯軍進入東風本田的2004年，剛好是中國汽車行業“黃金十年”的開始。

東風本田生產的第一款車型——CR-V，一上市就成為中國車市黑馬，被認為是一款車開創了一個SUV時代。

市場端的高速增長，讓制造一線設備開動率的問題越來越重要。傳統的設備應急搶修體制遠遠滿足不了制造領域產能快速攀升的需求。

“壞了就停產，修好了再開工”的設備檢修理念已經徹底過時了，朱顯軍內心非常清楚。

因此朱顯軍提出，不管設備故障大小，全部詳實記錄備案，對再發故障進行詳細分析，并找出真正原因采取有效對策。與此同時建立重點設備的故障履歷，預先在備件中寫入最新參數，做好標識后入庫。經過一系列有效施策，涂裝設備開動率不斷提高。但朱顯軍并不滿足，還不斷琢磨著如何實現生產中設備零故障。為了達成這個看似不可能的目標，他建設性地提出了從“應急型保全”轉變為“預防型保全”的設備管理新模式。

傳統的應急型保全模式，設備發生故障后每一次的搶修必然會造成生產停線。而預防性保全，通過普通日常點檢、重點定期點檢的方式，時刻關注設備的運行狀態，在點檢中發現異常的前兆，再根據緊急程度安排維修。定期保養中，將易損件進行更換，以保障在接下來的保養周期中無故障發生。

針對人工檢測經驗門檻高、效率低、精度低的缺陷，朱顯軍還引入先進預防檢測技術，建立leonova電機震動檢測系統及Baker電機檢測系統。Leonova診斷系統多用于石油等特殊行業，在汽車行業應用尚屬首次。在檢測儀器首次正式投入使用時，就檢測出中涂空調主送氣風機軸承保持架損壞。

依靠先進的檢測設備，朱顯軍建構了全面詳實的設備運行數據庫，涵蓋了涂裝科所有電機，每月一檢。由此，朱顯軍建立了東風本田獨有的“設備預防保全體系”，實現了設備運行的遠程監控、健康趨勢分析。

朱顯軍每天工作的第一件事就是去控制中心查看各項數據是否有異常。控制中心是預防保全體系的“大腦”，時刻監測設備的運行。

真正將故障消除在萌發階段

現如今，朱顯軍手下有42個保全人員。不管新人老人，他都要求他們制作設備構成圖。在設備構成圖上，每個保全人員對自己所負責的設備，要層層分解，一直分解到基礎零件，譬如開關和線束。每個零件的功能、性能、使用周期等，保全人員都要熟知。

根據這些設備構成圖，制作出設備保全年度計劃、季度計劃、月度計劃。然后按周期去點檢。這樣就能最大限度地避免出了問題再去搶修。

記者采訪的時候是一個周一。朱顯軍對記者說：“譬如前兩天周六周日，每個保全人員都按照自己的計劃，自覺來做點檢。設備該加油的加油，該緊固的緊固。這已經成了體系，在這個體系之下，大家都知道自己該做什么。也只有提前預防，才能真正將故障消除在萌發階段。”

記者采訪之前，朱顯軍剛剛解決了困擾涂裝2科保全系保全二班一兩周的一個問題。班長邢志超說，涂裝電泳烤爐有三個區，每個區有單獨的循環風控。但近來出現了各區溫度不平衡的現象，雖然不致于影響烤爐正常使用，但肯定是哪里出問題了。從預防保全、防患未然的角度，必須解決這個問題。

朱顯軍先不看溫度計，而是認真查看了三個區電機的電流，發現是2區的電流明顯比1區和3區的電流要大。由此判斷是2區的風量比較大，往1區和3區竄，導致了三個區溫度的不平衡。“他讓我們把2區的風機頻率適當降低，這樣3個區的溫度就平衡了。”邢志超說，朱顯軍經驗的老到讓人佩服。設備出問題，關鍵是要發現問題的癥結。朱顯軍的經驗就是涂裝2科保全系最大的底氣。

同樣有此感悟的還有涂裝2科品質系系長唐小豐，他以前是朱顯軍的徒弟，后來成長為品質系系長。“我們涂裝車間既不打亂仗也不混日子。之所以能這樣，朱顯軍建立的預防保全體系非常關鍵，使我們的團隊成員都逐漸成為計劃性很強的人，我們每天的工作目標和內容都很清晰。朱顯軍就是我們的定海神針。”

確保設備開動率99%

東風本田目前有三個工廠，總的規劃產能是60萬輛。而2020年的產量達到創紀錄的85萬輛，總的產能利用率超過140%。在疫情耽誤47天生產的情況下，2020年工廠實際負荷更高。

朱顯軍2020年大年初四就回到了廠里。當時那種情況，回廠里就要住在廠里了。“不回廠里也不行。”朱顯軍說：“涂裝設備比較特殊，電泳24小時運行，輸調漆和輸膠不能停止運行太久，太久不運行會對設備造成極大的傷害。”

回到廠里后，看到工廠草坪上到處都是鳥和小動物，到處冷冷清清，沒有一點人氣，朱顯軍心里頗多感慨。但也顧不上多想，朱顯軍立馬和一起回廠的六個人開始了設備的點檢、保養工作。

“當時空調水槽里都是死水，臭得很。”朱顯軍他們忙忙碌碌，精細地做好所有設備的保養工作，確保工廠于2020年3月9日開始逐步恢復生產和設備運行。

一個汽車工廠，四大工藝，沖壓、焊裝、涂裝、總裝。涂裝是夾在中間的。涂裝一出問題，兩頭堵。因此，防止涂裝設備出故障，保障涂裝設備的開動率至關重要。

在2020年這種極端特殊的情況下，朱顯軍帶領的保全團隊，確保了東風本田二工廠涂裝設備開動率達到99%以上。

“關鍵是要防30分鐘以上的大停線。偶爾停一兩分鐘，還影響不了大局。一大停線，就真是要了命了。”朱顯軍說，要防止大停線，就必須在預防保全上下功夫。

“設備的運轉有一個臨界值，或者叫安全系數。”朱顯軍說。要使生產節拍更快，就要讓設備運轉速度更靠近臨界值。但是又不能突破臨界值，突破臨界值就會發生安全問題。

這就非常考驗設備管理能力了。包括加油的頻次、點檢的頻次、維修的周期、磨損的程度，都要考慮得非常細。

“我們涂裝科設備開動率已連續幾年達到99%了，但我們的目標是100%，實現生產中設備‘0’故障。”朱顯軍說。

盡可能提高生產節拍

在東風本田，增加設備負荷，是保全工作的職責范圍。除了要確保設備開動率，朱顯軍還有一個重要任務，就是要盡可能地提高設備生產節拍。

一般涂裝環節是49秒一臺車。2020年復工復產后要追趕目標，東風本田要求二廠生產線提速到47秒一臺車。“我們得想辦法提速。我們常規就是49秒，最后東拼西湊才控制在48秒，還是不行，還是想盡各種辦法調到47秒。”

與此同時，焊裝對涂裝也“步步緊逼”。涂裝調到47秒一臺車后，焊裝又進一步把速度提高到了46秒。“與時間賽跑，分秒必爭，每一秒的價值都是極其重大的，我們現在正在朝著46秒不斷奮進。”

雖然只縮短了看似小小的一秒鐘時間，但對于整個生產線而言卻意義重大，每天單線能多產出幾十臺車。在營銷旺盛的前提下，每多產出一臺車，就多一份銷售收入。

2020年，東風本田二工廠采用10+10生產體制，日產達到了1340輛。二廠也以24萬輛的規劃產能完成了36.4萬輛的生產任務。

為了達成這個目標，朱顯軍付出了很多。涂裝2科生產班班長馬駿說：“我經常早上六點多在廠里碰見他，我是來上班，他不用說又是加班了一晚，確實十分敬佩他。他的技術也是非常高超，我們都認為，只要是涂裝設備有問題，朱系出馬就沒有擺不平的。”

一直是那個沖在一線的人

在東風本田工作17年，朱顯軍一直是那個沖在一線的人。

2018年的一個星期六，東風本田二廠的員工發現，從電泳烤爐里出來的車，車門上都有一條劃痕。當班員工就是找不到原因在哪里。烤爐里的溫度有180℃，烤爐的長度有兩百多米。如果停產排查的話，把烤爐的溫度降下來要兩個小時。排除故障后，還要升溫又得一個多小時。前前后后至少得要四個多小時，對生產的影響太大了。沒辦法，只好緊急叫來朱顯軍。

電泳烤爐有四個觀察窗口，朱顯軍一個一個窗口仔細查看，哪個區域沒有劃痕，哪個區域開始出現劃痕。最后判定，是烤爐的一個風門沒有關好，劃到車身上了。找到原因了，朱顯軍就穿上耐熱服，親自進到烤爐里面把風門關好。

“烤爐里面溫度最高180度，下面溫度低一些，熱氣都在上邊兒。你要是不懂，橫著走，就算穿耐熱服也沒用。低著頭走，蹲低一點。但在里面最多也只能呆三十秒，超過三十秒，耳朵就會感覺焦了似的。”憑著腦海里對烤爐結構的充分了解，朱顯軍順利在三十秒內進出烤爐并關上了風門。

實際上，在朱顯軍17年的東風本田工作經歷中，這已經是他第三次進烤爐了。“在一廠進去過兩次，二廠進去過這一次。”朱顯軍笑著說。

帶頭沖鋒是朱顯軍一貫的品質。涂裝2科品質系系長唐小豐向記者講起這么一件事。2020年8月時，涂裝車間前處理裝置有一光輪重達上百公斤，其軸承因承壓過重而碾壞。朱顯軍帶人搶修，從早上8點到下午4點，午飯都沒吃，只喝了一點水，以最快速度完成了拆卸更換。對比其他公司處理同樣問題要13個小時，朱顯軍只用了8個小時。“當看到設備正常運轉時，他扶著墻，一屁股癱坐在地上，那一刻我肅然起敬。”唐小豐說。

也是那個善于研究的人

做好一名設備管理大師，不僅要沖在一線，也要善于思考、善于研究。

在東風本田，涂裝是能源消耗的大戶，占全部能源消耗的60%。節能減排一直是朱顯軍研究的重點。

經過對涂裝生產線的能源消耗的分析與歸納，朱顯軍創造性地制定出每個重點能源消耗點的系統工作方案。通過對設備的精準設定，把能源管理從零散、粗放型轉變為系統、細化的集中管理。在此基礎上，朱顯軍精細管理設備開啟、關閉時間，將設備空運行導致的水、電、天然氣浪費降到最低，不斷靠近最佳能耗平衡點，能源費用削減500余萬元/年。

爬上東風本田二工廠涂裝科3樓，這里是空調區，巨大的管道，讓人震撼。“這是空調實體，這邊是加熱，中間有個水槽加濕。為了保證空氣的濕度，夏天要用這個來降溫。降溫之后為了保證現場濕度的準確性，需要進行二次加熱，進行微調來保證它的溫濕度，很嚴格的。”講起空調設備，朱顯軍邏輯非常清晰。

涂裝噴房對溫濕度的要求非常嚴格。溫度要求25℃正負1℃，濕度要求70%正負2百分點。溫濕度異常就會導致油漆出問題。為了在嚴格控制溫濕度的同時實現最佳能耗，朱顯軍在冬天采取階段性升溫的方式。涂裝2科保全系工人李金城說：“為了實現階段性升溫，我們逐步制定了嚴格且規律的設備開關機時間，能耗大為降低。”

而到了夏天，空調器在制冷過程中，25℃以上的外部空氣進入空調器后，遇到空調器內約7℃左右的表冷器冷卻管時，會凝結大量的冷凝水。2011年，朱顯軍主持東風本田“空調冷凝水回收循環再利用”項目，把冷凝水回收再用于冷卻塔。在外氣溫30℃時，每天實際可回收冷凝水約150噸，全年可收集冷凝水14070噸。鑒于該項目應用后所取得的顯著節水效果，東風本田在三個工廠進行了推廣應用。該項目也榮獲實用新型專利。

設備升級改造的大拿

長期的設備管理經驗，讓朱顯軍對設備升級改造也頗有心得。

東風本田汽車有限公司一工廠涂裝生產線，是國內首家采用摩擦驅動搬送臺車輸送方式的生產線。

在800臺產能項目結束后，由于干燥爐節拍提升，臺車從干燥爐出來后溫度太高，造成拐彎處摩擦輪打滑故障，對生產造成極大的影響。當時項目組和設備廠家通過調整摩擦輪和軌道間距，壓縮空氣給臺車降溫等方法，都沒能解決這個故障。

正在大家因故障解決不了而苦惱的時候，朱顯軍知道了這件事情，通過對現場調研，提出雙摩擦驅動方式，改造后的雙輪驅動徹底消除了摩擦輪打滑故障。

為響應國家工業4.0轉型號召，朱顯軍還帶領技術團隊經過多項調研，成功在涂裝1科及涂裝2科實現車身密封膠打膠自動化升級。

人工涂膠線升級難度大、生產不停線改造壓力大，朱顯軍最終攻克各項難題，在國內車企中首次實現此項改造升級。

“因為門框很窄，以前是人打，現在要機器人打。機器人要打得很準，關鍵是要處理好車門位置和槍位置之間的關系。所以要有一個視覺定位系統。”朱顯軍說。

記者在現場看到，在機器人打膠的工位上，有多個攝像頭。攝像頭拍照后，自動定位打膠的位置，機器人（實際上是機器手）就拿著膠槍過去打膠。這里的難點就在于，每一臺車從流水線上過來的時候，位置都是有偏差的。視覺定位系統每次都要重新定位，定位精度要在1毫米以內。

2018年時，對攝像頭進行了一次更換。結果更換后，攝像頭精度跑了，和原來做基準的點無法對應。“我們調精度就調了一天。”

這項自動化升級改造，盡管很難，但它對東風本田加快生產節拍起到的作用是顯而易見的。通過這項自動化升級改造，還削減了12個人工崗位，降低了企業運營成本。

長期與設備打交道，朱顯軍對設備是極度熱愛的。“干一行愛一行，首先要做的就是喜歡。喜歡了就會更深入地去做，喜歡了就會去鉆研，不懂的就會反反復復去學習。這個很重要。”朱顯軍說，他在設備管理這條路上，還要繼續走下去。（本版攝影 記者 徐新元）