2020年12月18日，嵐圖FREE全球首發 記者 王欣然/攝

嵐圖汽車工程師對嵐圖FREE整車測試過程進行點檢

嵐圖汽車全球測試同行者品鑒嵐圖FREE產品細節

嵐圖FREE在進行耐腐蝕高速行駛測試

2021年2月，嵐圖FREE道路強化耐久試驗暨嵐圖汽車全球測試同行者活動第四站在襄陽舉行

（記者 陳五林）3月7日，嵐圖汽車舉行嵐圖FREE決戰SOP誓師大會，吹響嵐圖FREE高質量跨越SOP的號角。

2月24日，嵐圖FREE道路強化耐久試驗在襄陽達安汽車檢測中心舉行，本次測試也是嵐圖汽車全球測試同行者活動的第四站。

2020年5月，公司董事長、黨委書記竺延風在寫給h事業部（嵐圖汽車前身）員工的一封信中說，嵐圖托舉著整個東風品牌向上的重任，傳遞著東風高飛的勇氣。希望嵐圖汽車以少年昂揚之態，與眾力量一起探索，共鑄東風新能源車的未來。

運營近一年來，嵐圖汽車煥新思維，大膽創新，探索“成熟車企+造車新勢力”的創新融合發展模式，在中國汽車行業跑出了“嵐圖速度”。

學習互聯網用戶運營思維 做“更正確的事情”

在襄陽進行的嵐圖FREE道路強化耐久試驗中，嵐圖FREE接受結構耐久、動力耐久、綜合耐久和誤用試驗測試，同時還要進行遠超行業標準的整車耐久性與可靠性考核，確保車輛具備高端耐久品質和超強穩定動力。33位測試同行者，包括媒體人、新能源車主參加此次測試，共同見證嵐圖FREE的結構和功能可靠性。

2020年夏，嵐圖啟動了全球測試同行者的招募，邀請用戶深度參與嵐圖汽車的產品研發測試，吸引超2000人報名，其中不乏保時捷、奔馳、寶馬、奧迪、特斯拉、蔚來、理想等品牌車主。

學習互聯網用戶運營思維，嵐圖汽車于行業首次在產品研發、測試階段就邀請潛在客戶參與，并以公開透明的方式報道全過程，不僅展現了嵐圖汽車嚴苛的測試標準，還彰顯出其強大的技術自信。

全球測試同行者工作人員NJ介紹，嵐圖是一個新品牌，沒有粉絲基礎，更沒有用戶基礎。從品牌傳播的維度來講，嵐圖需要提高品牌曝光率，需要在新能源目標人群中精準提升品牌知名度；從企業打開銷售的角度講，則需要最早期的購買者即互聯網經常提到的種子用戶。

基于這樣的考慮，嵐圖在對品牌進行常規傳播的同時，邀請用戶參與品牌活動，和潛在用戶以平等的方式直接交流，以同時達到品牌宣傳、銷售轉化和產品量產前的優化三重目的。NJ認為，在做正確的事情基礎上，嵐圖人要做“更正確的事情”。

2020年12月18日，嵐圖汽車還發布了“創享計劃”，旨在邀請用戶和行業朋友參與嵐圖汽車產品的研發、測試、生產和服務等全流程，助力產品和服務快速迭代。

邊界模糊化的非線性組織 更加敏捷高效

在移動互聯網時代，在互聯網公司的“野蠻”拓荒中，一些企業已經打破了傳統制造業經典管理理論的“束縛”。他們持續探索更先進的組織形態。近幾年來，以造車新勢力為主的汽車企業進行了有益的探索。

嵐圖汽車沿襲傳統車企的造車精髓，又吸收了互聯網企業、造車新勢力的精華，開始了新的探索。

嵐圖汽車擁有在汽車行業中經驗豐富的核心管理層，匯聚了高端新能源品牌、互聯網、新零售等新興產業的各路精英；現有員工數量超1300人、來自超130家公司，眾多不同行業背景員工的加入，為嵐圖汽車的發展注入新鮮血液和強勁動力。同時，嵐圖汽車鼓勵員工不斷探索、創新和挑戰，以激發每個人的最大潛能。

在機構設置方面，嵐圖打破科層制，不設部門、科室，只有專業；沒有“長”，只有專業負責人。沒有營銷中心、技術中心、人事中心（人事部）、采購中心（采購部），職能“去中心化”，只有“以客戶為中心”。嵐圖的管理充分扁平化，除制造領域外，只有三層：經營管理層、專業管理層、執行層。

管理扁平化、職能“去中心化”后，營銷就不再只是營銷中心的事，人事就不再只是人事中心的事。曾經封閉在本中心內的任務、目標，開始漫過邊界，網狀分布。在“以客戶為中心”的引領下，各相關領域緊密協作。

目標管理不再是線性的。嵐圖運用了互聯網企業常用的OKR管理工具。OKR即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。其中O指目標，KR指關鍵成果。

在嵐圖的OKR體系中，在企業目標的指引下，每個人都要自主設計自己的OKR。每個專業、每個人設定的目標，需要得到客戶（企業內部相關專業、相關人員）的認可。

一個人既要承接專業負責人的目標，也要承接客戶的目標，只要存在互為支撐關系（這種目標的承接，叫做“聯結”）。整個目標體系也已成網狀。

組織的邊界進一步模糊，科層制的壁壘被打破，內部的緊密協同、互相支撐、彼此賦能出現了。

溝通也不再是線性的。嵐圖打破直線式的、層層傳遞信息的機制，讓不同層級的人之間直接對話。

“傳統企業里，你要報告一個事項，科長不過關，就不能到部長那里；部長不過關，就到不了分管副總經理那里……在嵐圖，只要是為了順利地完成某項任務，你可以直接面對任何一個層級的任何人，甚至可以直接跟CEO（首席執行官）溝通對話，而不需要得到任何人的批準。”嵐圖人事專業負責人Aaron說。

嵐圖正在打造一個相互尊重的社區——平等、自由、開放。嵐圖內部沒有“長”，沒有上下級概念，大家彼此互稱“老師”，比如嵐圖CEO“盧放老師”。

除了經營管理層外，所有的人不設獨立辦公室，工位布局、工位面積都一樣。客戶也不再是“上帝”，而是“朋友”；通過讓客戶參與研發、試驗，打造客戶社區等，讓客戶有更多的參與感，進而形成認同感、歸屬感。

傳統的組織形態，往往更加強調流程設計、方方面面要有規范性，強調可控、一切都標準化、規律化運轉。但在更加先進的組織形態——非線性組織、網狀組織里，每一個節點都是分布式的運算單元，個人必須有能力做自己的決策、必須有能力與周圍的人進行連接、必須有能力與組織一起成長。

從封閉的科層制，到開放的創業平臺；從有圍墻的花園，走向人才高效協作的生態系統。嵐圖汽車仍在不斷探索，努力打造更加敏捷高效的組織。

追求成長和迭代 挑戰無限可能

2020年4月，嵐圖汽車員工Neu帶領的團隊主動將FREE電池包安全性能指標定到國內最高，要求電池包在任何情況（包括車輛撞擊）下都不起火。

“挑戰性非常大，因為這在汽車行業中是前所未有的。”Neu說。

在嵐圖汽車和項目組全力支持下，Neu與團隊成員用時7個月，嘗試了主動安全、被動安全等多種技術方案，至2020年12月中下旬，通過4次電池包碰撞實驗，圓滿達成了預期目標，近日順利通過了中汽中心的嚴格檢測。

嵐圖汽車認為，專業的人能做出更好的決策。所以，與KPI體系自上而下層層分解目標、各層級目標一般一年內固定不變、各層級更注重部門目標有區別，嵐圖汽車OKR的目標設定是自下而上的，每個人都會立足崗位想一想，能為企業和客戶的目標實現做些什么，并因此設定自己的OKR。由于是個人自己主動設定，自我驅動力也就更強。同時，個人OKR的完成率，不作為績效依據，也可根據形勢變化及時調整以更適合市場需要。嵐圖汽車鼓勵員工挑戰自我，鼓勵員工大膽創想。員工也有意愿設定鼓舞人心的目標。

在嵐圖汽車OKR體系下，每個人都非常清楚企業的目標，并因此設定OKR。

每個人都有自己的OKR，但都不是一個人、一個專業在戰斗。通過聯結，個人、某個專業的目標，都有強大的團隊支撐。“比如，質量專業某個人以最高的標準來設定自己的目標，他靠自己是達不成的，他會@某些專業或個人，支撐他的目標達成。而這些專業或個人，必須設定相關目標，支撐客戶目標的達成。” Aaron說。

員工績效的優劣不是完全由專業負責人來評價，OKR的推進表現也不是唯一依據，客戶的評價更加重要。Aaron介紹：“比如，數字專業一個月內要招80-100人，人事專業完成了招聘100個人的任務。但客戶（數字專業）抱怨有50個人都不怎么樣。這個績效就不好。如果目標挑戰性不夠，績效也不會好。如果人事專業盡全力也只招了50個人，但這50個人，客戶很滿意，頂上了100人的效果。這個績效就好。”

嵐圖汽車強調績效管理而非考核。每個人的OKR，都要經歷每周點檢、每月復盤、每季度評估。一旦目標有變、行動失效，馬上調整。通過高頻的點檢、復盤、評估，確保每個人的目標有效、行動有效，并共同有效地支撐企業的發展目標。這個過程（而非OKR完成率），也是綜合評價一個人績效的重要依據。

所以，嵐圖汽車追求的不是完美和對錯，而是成長和迭代。當員工追求的是成長和迭代時，就會用最短的時間解決問題。

如果說，KPI體系下的團隊像“綠皮車”，要想跑得快，全靠車頭帶。那么，OKR體系下嵐圖的各個團隊則像“動車組”，每個人都自帶動力，每個人都充分發揮主觀能動性和創造性，做到高效協同，一起挑戰無限可能。

采眾家所長 探尋“嵐圖模式”

作為“新實力”，嵐圖采眾家所長，具有鮮明的“造車新勢力“特征，又繼承了傳統汽車企業優秀的管理經驗。

像傳統車企一樣，嵐圖關注內部的運營，重視成本、經營控制等。“為了保持高效率，造車新勢力允許組織架構的冗余、人員的冗余等。但我們有著東風50余年汽車管理經驗的輸入，在保證效率的前提下，組織架構更精簡，管理層級更扁平，成本、經營控制力更強。” 嵐圖組織專業負責人James說。

嵐圖品牌自去年發布以后，不少傳統車企開始效仿，他們從“嵐圖模式”看到了新賽道機會，并推出新品牌。這是東風作為汽車央企，為行業貢獻出的“嵐圖模式”。

隨著今年三季度第一款車型嵐圖FREE的上市，嵐圖還將在營銷等領域持續探索全新的機制，不斷豐富完善“嵐圖模式”，為中國汽車行業創新發展作出更大的貢獻。