東風鍛造有限公司火熱的生產一線

員工進行“股改”投票

技術人員現場攻關，改善產品質量，提高生產效率

專注

（記者 高雅 江唯唯 見習記者 于文欣 特約記者 詹明星 通訊員 蔡雄偉 梁煦倩） 整合4家老工廠合并成立新公司，加速業務融合、文化融合，市場開拓、技術提升、采購成本、安全管理等方面充分發揮協同效應；推進混合所有制改革，261名員工成為企業股東，工作積極性和工作效率大幅提升……

被納入“雙百行動”兩年多來，東風鍛造有限公司搶抓新一輪國企改革機遇，積極推進各項改革措施落地，改革“三步走”戰略（瘦身整合、員工持股、引入戰略投資者）有序推進。

2020年，新成立的東風鍛造有限公司已走過兩周年。兩年來，該公司經營質量穩步提升。尤其是今年，克服疫情帶來的不利影響，截至11月銷量同比提升17.9%，勞動效率同比提高22.1%；全年利潤總額有望達成“追趕計劃”目標，創造歷年來最優業績。

瘦身整合，邁開第一步

2018年8月，國企改革“雙百行動”正式拉開帷幕，原東風鍛造有限公司入選“雙百企業”名單，成為國有企業全力推進混合所有制改革、股權多元化改革的“開路先鋒”之一。

根據國企改革“雙百行動”要求，入選企業要實現“五大突破、一個堅持”，即在混合所有制改革、法人治理結構、市場化經營機制、激勵機制以及歷史遺留問題方面實現突破，同時要堅持黨的領導。這為東風鍛造在新一輪國企改革中如何作為指明了方向。

積極應對市場，全面深化改革。

2018年11月30日，東風商用車有限公司旗下原鑄造一廠、鑄造二廠、東風鍛造有限公司及其子公司神力公司，四家單位正式合并成立新東風鍛造有限公司（以下簡稱“東風鍛造”）。東風鍛造瘦身整合、員工持股及引入戰略投資者的改革“三步走”戰略也就此拉開帷幕。

“新公司要解決長期制約東風商用車鑄造和鍛造業務發展的體系、機制問題，全面深化改革，積極應對市場變化。”成立之初，新公司就被賦予了重要使命和任務。東風鍛造總經理高瑞朝認為，東風鍛造必須積極面對市場化競爭、研發能力突破、運營成本控制、年輕隊伍培養等諸多問題與挑戰，提升企業活力和效率。

東風鍛造以“瘦身健體”為突破口精簡層級機構，下設綜合管理、產品技術、市場營銷、黨委工作/紀檢監察、工會工作5個部門，鑄造一廠、鑄造二廠、鍛造工廠3個工廠和神力公司1個子公司，對工廠采用模擬利潤中心的管理模式運營。

“對原來4家單位的市場、采購等部門進行整合、優化，并設立技術中心，推進企業的技術規劃、技術創新和知識產權管理等工作。”東風鍛造綜合管理部經營管理科科長陳洪濤向記者介紹，生產工藝技術人員仍然隸屬于各工廠、子公司，使他們更加貼近生產一線、服務一線。

改革進程中，企業不斷突破自身局限，不斷自我重塑的意志和導向尤為重要。

什么樣的機制能夠激發員工活力？最重要的還是真正實現干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

機構優化到位后，東風鍛造大刀闊斧推進“三項制度”改革，對崗位進行優化，通過競聘上崗等方式，推進人崗匹配。其中，高管降職、降級4人，中管降職、降級4人，免職1人；科級職數下降15個，機關重要專業崗位全體起立，實行競聘上崗。

員工“當家”，走好第二步

2020年12月，十堰基地早晚的氣溫已降至零下。

每天清晨7點，鑄造二廠生產管理科科長吳曉亮就早早走出家門，趕在7點半之前來到崗位。

“我們已經連續4個月產量突破7000噸，這是我們創造的工廠歷史最高月產量。”吳曉亮說，從他成為股東的那天起，感到肩上的擔子更重了。

在東風鍛造，像吳曉亮這樣的員工股東共有261人。股權多元化和混合所有制改革是國企改革“雙百行動”的重要內容，重點是積極引入各類投資者實現股權多元化，鼓勵通過改制上市等多種方式發展混合所有制經濟。

東風鍛造將員工持股作為其改革發展的重要一步推進——成立了股權改革項目組，聘請專業咨詢公司，認真研究國家相關政策，結合企業實際情況，制定出臺了《員工持股計劃方案》，并將相關政策和方案在干部員工內部進行廣泛宣傳，三次征求員工意見，爭取最大程度獲得員工理解與支持。

2019年11月11日下午，在東風鍛造成立即將一周年之際，該公司召開職工代表大會，136名職工代表審議并高票通過《員工持股計劃方案》。根據相關政策要求，持股員工占該公司全員比例的8.2%，持股金額占該公司企業總股本的5%。

高瑞朝向記者解讀推進員工持股的意義時說：“以核心員工持股作為改革的突破口，率先實現股權多元化，增強戰略投資者信心，為實現混改創造條件。”他認為，員工持股可以激發員工主動性，釋放企業活力，提升經營效率，為企業長期發展奠定基礎。

“在鍛造廠工作26年了，此前從來沒想過能成為工廠的股東。”全國五一勞動獎章獲得者、湖北省勞模、鍛造工廠首席工程師趙洪波說，員工持股以來，能感受到身邊最大的變化是，“大家都更會站在企業的角度看待問題了”。

梁志紅是鑄造二廠四車間試制工部值班主任，作為工部帶頭人和唯一的持股員工，他常常帶領員工沖在一線進行試制保障、搶修。“不僅擔子更重了，也感到企業的興衰與我更加緊密地聯結在了一起。”

今年，鑄造二廠在全員共同努力下，一舉甩掉了連續十多年虧損的“帽子”。“以后要更加努力，維護這份來之不易的成績。”梁志紅鼓勵團隊。

因政策規定，員工韓濤沒能持股，但在職工代表大會上，他還是投出了贊成票。“雖然我不能成為股東，但股改對企業發展有利，對廣大員工有利，我就應該支持。”

“總體來說，員工持股給公司帶來的變化體現在兩個方面。”高瑞朝認為，一方面，員工的主人翁意識增強，在生產經營中努力降成本；另一方面，在投資的過程中精打細算，爭取以最小投入爭取更多回報。

以“混”促“改”，探索完善激勵機制

“讓價值創造者擁有相宜價值”，在鍛造工廠，這幅巨大的落地宣傳標語格外醒目。這句話體現了東風鍛造改革的真正目的——激勵員工創造更多價值，讓員工擁有更多獲得感。

“混”是方式，“改”才是重點。通過混合所有制改革，東風鍛造的另一項工作重點是堅持市場導向，不斷完善激勵機制。

隨著市場競爭加劇和企業創新發展的需要，東風鍛造在人才引進、培養和激發員工主動創造性等方面需求更為迫切。然而，長期以來，原有4家企業的激勵機制較為單一，激勵制度也存在崗位局限性。比如，對市場、技術人員的激勵差異化程度不足，間接崗位缺乏有效考評、激勵機制，技術人員的創新成果未直接與薪酬相關聯等。

“目前我們實施全員績效考評管理，將全員收入與KPI掛鉤。”東風鍛造綜合管理部人事科科長許永告訴記者。比如，生產領域員工考核與勞動量、質量、安全等內容強相關，研發人員的KPI考核維度里除了研發工作，還新增了論文、專利、課題等內容，考核導向更加多元化；間接崗位的收入也分為固定部分和變動部分，變動部分根據崗位貢獻及部門貢獻進行考評。

在市場部門，市場導向和激勵力度更為明顯。“我們對客戶經理的薪酬實施的是‘上不封頂，下不保底’原則。”東風鍛造市場營銷部部長郝強介紹，市場營銷人員不再有保底工資，企業對靠拿基本工資“混日子”的情況不再容忍。同時，考核維度相比以往更為豐富，包括銷量提升、新客戶開拓、新品貢獻量等。

根據考核激勵情況來看，“干得出色的客戶經理最高薪酬可以超過中層干部，也有客戶經理因為無法適應新的激勵機制，主動提出換崗的情況。”郝強說。

得益于激勵制度的不斷完善，該公司市場營銷部全員努力克服疫情帶來的不利影響，大力開拓了重汽、陜汽、玉柴等新市場，并在電動車、軌道交通、鋁合金業務等方面取得了新的突破。“截至11月，今年的新品貢獻度達到13000多噸，已超出年度目標。”

“我們已經啟動了‘三步走’中的第三步工作，加快戰略投資者的引入。”高瑞超介紹說，這一工作計劃在2021年達成，到時將真正完成東風鍛造股權結構多元化改革，同時能夠引進先進管理資源、優質市場資源、充裕金融資源，真正構建市場化經營決策激勵機制、高效的組織架構、清晰的職責流程，從而激發公司活力和員工熱情，增強市場應變能力和競爭力，提高公司持續盈利能力，使投資方、公司、員工因改革而獲益。