2019年12月18日，東風商用車動力總成事業部成立，將以市場需求為導向，利潤及利潤增長為核心，承擔起成為東風商用車“三大利潤支柱”之一的戰略任務 劉鴻飛/攝

2019年1月25日，公司技術中心聯合東風乘用車公司舉行激勵項目開發責任書簽訂儀式，公司技術中心研發項目激勵機制試點全面鋪開

2019年7月19日，東風電驅動公司與通過競聘的中層干部簽訂《崗位聘任合同》，該公司對全體中層人員進行“重新洗牌”，競聘上崗

2019年9月2日，東風商用車有限公司與首創東風（十堰）水務有限公司簽訂供水職能移交協議，公司十堰基地供水職能全部移交完畢

2019年11月11日，東風鍛造有限公司召開職工代表大會，高票通過員工持股方案，261名員工轉變身份，成為企業的股東 詹明星/攝

（記者 陳五林）市場寒冬，給所有車企沉甸甸的壓力，也給了企業持續深化改革的動力與機會。

2019年，東風改革在關鍵處發力、逐步走向縱深，為發展帶來新的活力——勞動效率提升，人均銷量提高，市場主體越來越充滿生機，干部員工隊伍煥發更強烈的干事創業熱情，東風在“冰天雪地”里穩健前行——銷量增速跑贏大市，收入好于銷量，利潤好于收入。

習近平總書記說，改革開放是決定當代中國命運的關鍵一招，要通過深化改革、創新驅動，提高經濟發展質量和效益。

一年來，東風站在建設世界一流企業的高度，努力破除一切不合時宜的思想觀念和體制機制弊端，堅定不移深化改革。

在關鍵處著力 攻堅破除頑疾

在全面完成社會職能移交，全面完成燃氣、供水、供電、物業和房地產等業務融入行業發展，國有廠辦大集體企業整體改革改制，三項制度改革深入推進的基礎上，2019年，公司改革繼續在關鍵處著力，在一些重要領域和關鍵環節取得新突破。

抓住“關鍵少數”，高管能上能下了。

2019年上半年，根據2016-2018年任期履職綜合考核結果，公司有23人退出高管崗位。高管的2019—2021年全新任期，與以往也大為不同——取消高管個人職級、不再與行政級別對應。

東風在市場化業務所占比例較高、新業態或需要創新突破的相關子企業中，試點推行職業經理人聘用制度，嚴格實行契約化管理。截至目前，全公司共聘任職業經理人60人。

突出績效導向，收入能增能減了。

東風發布《公司人工成本預算管理辦法》，對無效益產出、虧損單位，人均收入與人均產出倒掛單位，新能源和智能網聯等自主事業單位，分別作出工資總額管理規定；發布《公司科技型企業分紅激勵實施辦法》，鼓勵達安中心先行先試；打造利益共同體機制，實施核心人才購股計劃，推進東風所屬2家A股上市公司（東風汽車股份、東風科技）實施股權激勵；針對商開項目、科研課題、高端電動車等新事業，分別采取不同的薪酬激勵措施。

公司進一步強化收入、效益聯動理念，提倡從“發工資”向“掙工資”轉變，釋放了干部員工的積極性、創造性。

活用人力資源，員工能進能出了。

公司制定了共享用工管理指導意見，建立用工余缺信息發布平臺。2017年，公司首開大規模跨單位支援生產先河；2018年、2019年深入推進，逐漸成熟。2018年以來，公司內跨單位共享用工累計涉及14個二級單位，約13000人·月；減少新增用工1800余人，累計節約人工成本約1.3億元。

這是公司為穩定就業、維護和諧勞動關系，最大化利用現有人力資源，提高全員勞動生產率的創新實踐。

總部去機關化，授權決策更通暢了。

落實授權放權，是國務院國資委深入推進“總部機關化”專項整改的核心內容之一。今年，公司發布了《公司授權決策體系文件（DOA）總第1版》，共有74類業務共編制DOA事項312條。按照管干分開原則，理清業務權限清單，推進放權授權。

公司總部自2017年導入授權決策體系（DOA）以來，按照邊優化、邊完善的工作思路，持續開展工作。其中，投資DOA已更新優化到第3版。

其他業務部門陸續開展建立體系、編制DOA文件工作。公司總部DOA業務模塊覆蓋率由原來的9.4%提高到87%。

建設命運共同體，又有員工持股了。

2019年11月11日，東風鍛造有限公司召開職工代表大會，對員工持股計劃方案進行表決，獲高票通過——261名員工轉變身份，成為企業的股東。這是東風推進“雙百”計劃的最新進展。

2019年，公司確定了十個示范性的混合所有制改革項目，目前所有項目已經明確改革方案并有序推進，部分項目已取得實質性進展。東風鍛造公司、東風電動車輛股份有限公司、東風鴻泰控股集團有限公司三個項目列入“雙百行動”計劃。東風汽車貿易有限公司和東風電動車輛股份有限公司列入國家發改委重要領域混合所有制改革試點。

培育發展沃土 釋放發展活力

體制機制改革，培育了優良的土壤，播灑下活力的種子。

我們欣喜地看到，在東風“大樹”的枝枝椏椏處，改革的力量正在彰顯，組織、員工、企業的活力更加充沛。

組織越來越“簡約”——

2019年，公司以組織效率提升為抓手，根據《公司組織診斷長效機制》，在2家單位試點開展組織診斷，積極探索組織效能提升的方法和工具。

近年來，東風商用車有限公司深化組織變革，優化18個部級機構、128個科級機構，基于市場需要重塑“整車+動力總成+后市場”的組織機構。東風零部件公司3年內削減11戶法人單位、24個高管職數、65個科級機構。東風乘用車公司、東風柳汽推進組織優化工作，分別減少1個部級機構、7個科級機構和3個部級機構、16個科級機構。

員工越來越“高效”——

2019年11月30日，東風輕型車全系國六產品在北京上市，為東風汽車股份引領排放升級、搶占發展高地謀得先機。

從第一款國六產品推出，到全系國六產品上市，東風汽車股份都走在了行業前列。這得益于東風汽車股份以業績為導向的激勵機制——在研發體系中，設置研發項目獎、科技創新獎和市場表現獎。

對此，東風汽車股份總經理陳彬說：“東風汽車股份的研發團隊積極性非常高，甚至直接促進了東風輕型車國六開發計劃的超預期完成。我們自己做過評估，東風汽車股份的國六商品投放速度，在整個輕卡行業內也是領先的?！?/p>

近兩年，公司員工效率明顯提升。2018年，公司勞動生產率提升2.5%；2019年再提升。公司人均銷售收入近三年累計提升35.6%。

企業越來越“靈活”——

東風L4級自動駕駛平臺Sharing-VAN，在自動駕駛領域已經頗具影響。它的立項非常特別——是經青年研發工程師們提議，公司技術創新、體制機制創新、管理創新等多方面因素促成的結果。在研制過程中，團隊也得到了極大的自主權，能夠自由地發揮想象力。從2018年9月效果圖出爐，到2019年4月上海車展進行現場演示，一共只用了7個月時間。

2019年7月，東風精鑄有限責任公司一項發明專利斬獲東風公司“專利金獎”。職工持股50%的東風精鑄，現已發展成為中國鑄造行業綜合百強企業、中國精密鑄造行業標桿企業。2019年11月，東風設計研究院順利通過國家級工業設計中心復核，再次被認定為國家級工業設計中心。改制后的東風設計院已發展成為中國服務型制造示范企業、工程勘察設計百強單位。類似的還有東風林泓公司、東風專用設備廠、東風工業工程公司、東風燃氣公司等。

理順體制機制 激發前進力量

縱向來看，公司改革壓力很大，但決心更大，推進更堅決。在推進過程中，既堅決求勝，又穩妥有序。

2015年，公司加強頂層設計，完成全面深化改革綱要編制。同時，持續加強員工思想引導，讓全員正視改革的價值和意義：早改革是抓住機會痛苦地生，晚改革是失去機會安樂地死。

2016年，進一步探索完善激勵機制，創新和加強人才培訓，人才戰略深入推進。

2017年，改革瓶頸取得突破?！皦簻p”“處僵治困”、歷史遺留問題解決、公司制改革等專項任務按節點完成；體制機制創新邁出實質性步伐，進一步推進了公司績效與薪酬優化。

2018年，公司成立深化三項制度改革專項工作組，取消干部個人職級、干部任期制和契約化管理實現全覆蓋，初步形成集團頂層設計和基層主動主導的良性發展局面；十堰基地獨立工礦區剝離辦社會職能綜合改革試點取得重要成果。

2019年，公司持續深化改革，力爭公司組織效率（經營層占比、管理層占比、機構數量）提升15%、長青計劃2.0（年輕干部培養）人數達到220人、管理和輔助人員效率提升10%。

所有的改革行動，都有一條貫穿其中的主線——加快形成具有全球競爭力的世界一流企業的體制機制。

在復雜多變的國際國內形勢面前，在建設卓越東風、建設世界一流企業的歷史任務面前，公司的改革，只有進行時，沒有完成時。未來，公司還將從治理體系優化、推進混合所有制、三項制度改革、解決歷史遺留問題等方面深入推進改革。

改革，帶來了今天的變化，也通往希望的明天。走過2019，14萬東風人依然要逢山開路，遇水架橋，在深化改革中激發前進力量，邁向世界一流！